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集团人力资源管控常见问题根源和解决之道 (入选推荐日志,加10币)  

2012-02-01 05:44:47|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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集团人力资源管控常见问题根源和解决之道 (入选推荐日志,加10币)

一、 集团人力资源管控常见问题
在明晰了集团人力资源管控和单体公司的人力资源管理的基础之上,再来看看集团公司的人力资源管控到底存在哪些方面的挑战,或者说,哪些问题是做好集团人力资源管控必须克服和思考的难题。经过总结,我们认为主要的难题有以下八个:


1、集团业绩管理失控
多元化集团公司的业绩的管理失控了,没有人进行战略性的业绩管理,没有人横向地把各个子公司之间有效、科学地进行比较,而是单纯地看看谁高谁低。也没有系统的给多元化企业系统的每一个子板块,建立一个标杆,将这些企业去和标杆起点横向比,同时也在内部来寻找其他的企业作为可比项,而是单纯地在内部来比,所以到最后只要我不垫底就可以了,这样一个恶劣心态,占了上风以后,我们看到整个集团的发展,就岌岌可危了。
没有子公司愿意力争上游,那种“帮比赶超”的良好氛围没有了,有的只是怨气,有很多子公司可能能挣到两三个点的净利润,就已经非常的激动和满足了,因为它所在的行业不好,而有很多的子公司,当它的净利润,掉到十个点以下,甚至二十个点以下,就哀叹行业的冬天到来了;
当这样的两个或若干个不同的子公司,放到同一家集团公司里面以后,我们会看到,一个最可怕的局面就出现了,那个利润率低的公司,哀叹整个集团公司对其不公,没有给予足够的重视,认为我的行业选错了,如果我是另外一个公司的话,那我可以干得更好;
而另外一个公司觉得整个集团公司里面,他一股独大一司特强,他给公司提供了这么大量的利润,其他公司只是在给我擦鞋,甚至在亏损,他还来养他们,也因此它就不会有积极性,不会有冲动,来提高自己的业绩。
因此、多元化集团里面的,战略性绩效管理已经成为迫在眉睫的问题,再加上很多公司里,又在这个基础之上,简单地认为平衡计分卡或许能解决问题,不是去建立一个各个子公司之间的、科学的关系,而是简单地把这个基于财务为中心的一套传导关系、哲学关系,引入到集团公司里面来,妄图把它作为战略绩效的一个抓手,这就跑得非常偏了。这些在后面关于集团的战略绩效里面还会做重点的阐述。
2、人力资源无法满足集团快速发展的需要
人力资源匮乏状态,首先根植于很多集团公司,是用业务拖着公司发展。业务跑得非常快,只要管理跟上来,不拖我的后腿就可以了,不给我使绊子就可以了,结果发展着发展着就会出现,当业务走得很快了以后,人力资源跟不上来,跟不上来以后要么用空降兵,而且难以给空降兵一个文化融合的时间,所以空降兵天长日久,可能也表现不佳,最终被公司弃用了,甚至公司产生一种定式,那就是空降兵不能用,或者拿B类的人才,来做A类的事情,结果一些投资科研上,非常好的项目,最终被这个团队做成一个平的甚至亏的项目,所以就出现很多集团公司常见的,量大利不增,量大利反减的,这么一个尴尬状态,整个公司的规模越来越大,销售量越来越大,但是利润总额在下降,利润率在下降,这样的一个恶劣的局面,或者说一种可怕的局面,原因在于我们整个,集团公司里面的人力资源匮乏。
当然这个人力资源匮乏,还在于当集团公司,好不容易培养出一些帅才、一些综合性人才了以后,发现必须迫不及待的把他递送到子公司去,因为子公司,比集团总部更需要人才,子公司的业务状况,持续在上升,发展得非常快,但是它的管理跟不上来,它的人力资源培养跟不上来。
集团总部这时必须成为他们的后勤,必须给他供应人力资源。但这使总部陷于被动的局面:总部没有促使子公司建立培养人力资源的能力,没有让它建设梯队干部,被迫成了人才输送中心。
在总部培养出来的人才,他素质再高,也有一个经验,专业能力吻不吻合的问题,派下去了以后,能不能在子公司用好呢,或者说如果子公司,一直没有造血功能,一直不能够培养自己的人力资源队伍的话,总部到底能派多少呢?就出现了一个非常大的问题,总部即使能够培养得出来,也要源源不断地供应给下面,持续地带动它的业务,而下面的公司不为人力资源的培养担负责任,人力资源匮乏状态无法缓解。
所以当他们的业务发展得太快管理跟不上来的时候,要么向母公司埋怨,要么急忙从外面找猎头或招聘,结果不管你是猎头来、招聘来,不管你给得起给不起那么昂贵的薪水,事实上,发现这一些人的与文化的融合程度与业务的融入程度都不甚理想。这样下来,人力资源匮乏状态就会长期地持续下去。
3、总部人浮于事,缺乏工作积极性
为什么总部人员的工作积极性变差了呢?
首先,总部人员除了老总、副总、总监及核心部门的个别负责人以外,大部分总部的人员的薪酬,综合性薪酬,事实上是不如子公司相应岗位的人员的。因为子公司相应岗位的福利分配,各种奖金提成一分配的话,远远超过了总部这样一个清水衙门,这是你我知道的;
其次,总部里面这样一些人,虽然可能是当初在子公司里业绩出众,或者是招聘进来的时候,素质就很高,所以留在总部里面的,看起来素质方面非常好,但是一旦在总部的岗位上面以后,我们会发现,这些人的职业发展路径断掉了,在总部里面的职业发展,并不像我们有些人,想得那么通畅,可以向任意纬度去发展,总部里面一定是僧多粥少的,核心岗位要职,要么是党组会安排,要么是有其他的,我们会从子公司里面调度比较厉害的人上来。国营国有企业会有组织来任免人事,所以并不是直线的由职业发展而来的。民营企业更倾向于,把一些子公司里面的一些很调皮的文武双全的老总们拔上来,做总部的一些高管层。所以事实上总部的,这么一些人充其量是看家、看管这么一种角色,他的职业发展非常狭窄,甚至是僵在那里——职业发展断线了;
再次,我们会看到总部里面,事务性的工作非常多,甚至有很多总部,提倡我们是子公司,给子公司搞服务的,也因此子公司的,一些乌七八糟的,不重要的事情,全部交到总部来,总部的人被忙得人仰马翻,不亦乐乎,我们会看到这里面呢,问题就出现了,总部的人做事务性的工作,做着重复的,他自己都知道,没意义的工作的时候,他就不会有非常大的积极性,他不知道自己的发展在哪里,他不知道前途在哪里,所以我们看到,很多公司里面的总部人员,反而有一个,多一事不如少一事的这么一个基本工作心态,子公司的事不来麻烦我最好,我乐得穿着西服,吹着空调悠闲一点。因此总部的这样一个相对清高和游离的状态,事实上使得总部人员的工作的主动性相对比较差。

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