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管理薄弱的企业如何实施ERP项目? (入选推荐日志,加10币)  

2012-03-13 05:11:25|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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管理薄弱的企业如何实施ERP项目? (入选推荐日志,加10币)

管理薄弱的企业如何实施ERP项目?

1.  管理薄弱的企业表象和特征
a.企业"人治"而非"法治",企业老板和管理层管理企业主要考拍脑袋,靠直觉,
靠抓机遇,但管理没有流程化,制度化和精细化管理。
b.流程管理欠缺、不健全、ISO9000流于形式
企业当初通过ISO9000纯是文档派,规定了很多一阶、二阶的流程,而缺乏三级
的作业流程,员工管理还是各凭经验,注重岗位本身,严重缺乏流程意识,部门
墙现象严重。
c.没有业务管理制度或亦制度但流于形式不执行或执行力差。企业信息化一片空白,
领导决策凭经验,缺乏计划和制度,员工业务纯手工操作,效率低下,容易差错,

领导审批常出现找不到人而延迟现象。
d.组织结构不够健全,部门职责不分,有重叠,岗位分工不清晰,普遍存在一人
多岗现象,出现问题往往互相推诿扯皮。
比如说企业没有产品经理,无法对产品研发到上市到销售全过程负责。
比如一个销售业务员兼做生产跟单,导致跟单花费大量精力,对销售业务开
拓受影响。

比如项目和工程经常抢人,比如培训工作不到位,出现问题扯不清。

 

总的说来,如果在前几年,一些行业如手机行业和地产行业因为景气度高,而后期

势必要走到从抓管理出效益上来。

 

2. 管理薄弱的根源在于基础管理薄弱

基础管理表现在企业管理制度化、标准化、流程化、信息化上面,而上述种种管理
薄弱的表现的根源就在于企业业务流程运行的不顺畅。在于管理制度的不完善和执行
力度不够上面。
3. 管理薄弱的企业如何实施ERP项目?
3.1 一把手的有效沟通
获得支持,统一认识,明确目标。
获得支持,实施ERP涉及到流程调整,企业变革,实质上信息化ERP实施可以类似于
企业的“变法”,比如封建社会王安石们变法能没有一把手皇帝的支持吗,这个
其实是一样的道理。ERP实施涉及到企业部门利益分配和业务流程优化工作,无不需要
企业一把手的支持,否则阻力重重无法推进。
确定工作重点,实施ERP需要做好流程设计分析和管理配套工作。
3.2 实施方略是:多系统的分步实施,找准突破口
管理薄弱的企业购买了多个子系统,可以遵循“整体规划、重点突破、分步实施的”
策略拟定实施计划。主要原因是,管理薄弱的企业管理制度执行不力,组织结构不健全,
如果一次推行多套系统,必然需要业务部门大量精力,此时将占有自身业务运作时间
尤其在涉及利益分配的时候容易遭到多个部门的阻扰,而导致实施搁浅,因此可以采用
找突破口,分步推进的方法,先让部门尝到信息化甜头,然后再全局推行。
或者说,要实现ERP全域信息集成,实质上可以先从部门信息化开始,比如先搞销售模块
的实施,实现销售部门的信息化,然后实施成品进销存。前面有了成功的应用经验,
后续的阻力就会变小,快速展现的效果能够树立起企业各部门对信息化的信心。

3.3 业务流程体系的建立
先僵化、后优化、再固化、持续优化,需要对全业务流程进行梳理和建立起流程体系管控
并把它通过系统来实现和控制关键点的业务运作。
3.4 组织资源的配套
管理薄弱的企业通常是一岗多职,实施ERP过程容易出现对实施的业务流程中发现缺岗
缺人的现象,比较流程是要靠人来执行的,此时应该有胆量建议增设合理岗位资源,
积极培养关键岗位,使之成为信息化队伍建设的核心骨干力量。有了这样的理解并能够
应用到实践的业务人员,ERP实施才会有最后的保障。
3.5 管理规范的配套
有了明确的业务流程,有了执行流程的生力军,仍然需要配套制度包括业务管理制度、操作
规范和激励机制和奖罚机制,以此来规范、影响和固化各级业务人员的执行模式,这就是
帮助企业从人治到法治的阶段,这也是ERP咨询顾问的管理价值体现之所在。
3.6 重视培训工作
管理薄弱的企业各级员工通常一无流程意识,二无ERP应用管理意识,不懂信息化管理,
因此,培训工作是重点,不光是培训ERP操作,更重要的是让业务部门的人员理解并
拥护信息化和ERP推行工作, 只有他们从内心理解和执行了,那么将来ERP的推行工作
将从抗拒阶段到主动向ERP提需求的阶段,这样才算进入了ERP实施的良性轨道上来。
(铁歌/文)

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