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[原创]柏明顿支招:四步管好刺头员工 (入选推荐日志,加10币)  

2012-03-02 07:24:22|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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[原创]柏明顿支招:四步管好刺头员工 (入选推荐日志,加10币)

刘必强 

 

在每个企业中总存在一部分难以管理的员工,俗称“刺头”,“刺头”员工的管理问题是每一个企业都回避不了的,但又没有简单到“痛杀而后快之”的地步,因为这里面的确是精英荟萃,高手如云。管理者如何处理与这些人之间的关系,如何面对与刺头之间的矛盾,如何应对由这样的人引发的组织冲突,对于很多管理者来说,实在是一个相当有难度的挑战。本文就刺头员工管理作简单讨论,形成刺头员工管理四步法:

 

第一步:有效识别,合理区分

 

首先他们都有一定的工作能力和经验,有一定的工作资历,在团队中的成绩不是最好的,但也绝不是最差的;其次这些人在小范围内具有一定的号召力和影响力,有一定的群众基础,持才自傲,自我感觉良好;有些“刺头”员工还经常和领导公开顶嘴,反对一些新的计划和制度,甚至散布一些消极思想和言论,起到极为不好的负面影响作用,但绝不是有意识的,而是性格使然;另外,他们爱表现自己,自由散漫,眼高手低,不拘小节,讲义气,认人不认制度。

管理者通过平时的观察与交往,对本企业内的“刺头”员工基本上都有一个了解,为了更好的针对性制定相应管理对策,我们可以做一个细分,将这些较为典型的“棘手”人物分为四类:

 

能力超强的怀才不遇者

 

 

 

具备后台的资源拥有者

这种类型的刺头优点:在特定时期,是一种关键的生存资源。因为这种刺头往往是某位有背景的要人介绍的关系户,这种背景可能是企业目前正需要或得以维继的根本,因此对于该种员工不能舍弃。

但正是如此,这种类型的刺头缺点:他们常常在其他同事面前炫耀自己的后台资源怎么丰富,自己的后台能解决别人无法解决的问题,特别是在自己出错的时候,往往会把后台抬出来,免使自己受到处罚,也因此会给部门管理造成一定的麻烦。

 

心态不正的组织破坏者

 

这种类型的刺头,对企业文化不认同,对于公司的任何人和任务总是存在逆反的心理,公司内重要的事情做不了,对于布置的任务和工作也能及时完成,由于心态不正,很多事情自己不会做,也总是排斥其他人,到处扇阴风,点鬼火,对公司的发展象毒瘤一样。

这种类型的刺头心态不正的原因主要是对社会、家庭的偏见和受到某种不公平的待遇。由于心态的失衡自己不能妥善解决,很容易将这种心理带入到工作中,对比自己先进的人,给予打击,对于比自己差的人给予讽刺,对直接领导分配的任务,总是阳奉阴违,处处设置障碍。这类刺头扮演了一个“组织破坏者”的角色,他可能会因此而造成其他同事的反感,也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。

 

预备辞职的情绪败坏者

 

 

这种类型的刺头或已经向公司提交了辞职申请,或许已经找到了工作,所以,不把公司的制度和管理规范放在眼里,工作消极,态度恶劣,甚至为了以前工作中的积怨,故意针对某些领导和同事挑起组织冲突,到最后,人虽然走了,但留下的消极影响却很长时间也消除不了。这类“刺头”的存在影响在职其他员工的情绪,进而影响工作的效率。

 

第二步:追根溯源,厘清成因

佛家说:“万法皆空,因果不空。”“刺头”的形成与公司内部的管理或管理人员对这些“刺头”的处置方式不无关系。组织中出现这样的员工,一般的产生原因有以下几点:

 前任或前几任领导一再迁就,任其骄横,养成了习惯;公司越级管理现象严重,高层领导对其有重用之意表现,让其像有了“尚方宝剑”一样,目空一切;公司经营不善,这类员工自认为属中流砥柱一类,公司没人敢动自己;团队氛围不佳,勾心斗角现象严重,派系复杂,管理不公,处于人治而非法制阶段;曾经的领导“落野”者,当过领导,但却不能客观认识到自己的不足,对处理心存意见,心中不服,认为升职无望,不求上进,破罐子破摔。

了解这些“刺头”形成的原因,根据不同“刺头”的特点,我们就可以量身定做地设计一些方案来管理“刺头”员工。

 

第三步:区别对待,有的放矢

 

无论哪一种类型的刺头总是令管理者头疼,如果不问清红皂白全部进行开除处理,显然不符合“鲶鱼效应”,时间长了,会变成对于公司中出头鸟类型员工的打压,整个组织也变得死气沉沉,没有创新和活力,因此,我们在处理刺头的时要区别对待,团结一切可以团结的人,分析刺头的心理和产生的原因,使用不同的解决方法和手段,解决不同的刺头问题。

 

能力超强的刺头的解决办法

 

  

  

  

有后台资源的刺头的处理办法

 

  这种类型的刺头只是依赖于自身背后的资源,实际上他们中的部分人能力并不比其他员工差,相对来说在心理上还有某种天然的自信,因此,在管理过程中要与他们保持一定的距离,分类进行处理:

对于有一定能力的刺头,当他工作上取得一定成绩时,可以给予适当的奖励和夸奖,但是适可而止,不然他们会恃宠而骄,给他人带来一系列麻烦;当他们犯错误时或以自己优势的后台自居时,决不要采取纵容和忍让的态度,一定要及时、公正地予以处理,并私下沟通,保全其面子。同时,要及时与其介绍人或家人取得联系,平时多加沟通,必要时可请其介绍人或家人做其思想工作,给他敲敲边鼓,这招有时会起到事半功倍的效果。

对于能力不足而又不可一世的刺头,如果简单将其开除势必引起企业的隐性资源的丧失,因此,在处理这些人时,给他们找个简单的闲职,隔离核心层员工,使其无法干扰正常的管理活动。

 

对于心态不正的刺头的处理方法

 

这种类型的刺头由于社会或家庭等原因造成心态的失衡,作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流,做思想工作,帮助他分析产生的原因,以心换心,逐渐使其意识到团队的重要性,打消其意识中存在的一些偏见和个人的歧想。

 

对于预备辞职的刺头的处理办法

 

  这种类型的刺头大多是对现状不满,希望通过企业外部机会来改善自身处境,在他的潜意识中有一种对机会和金钱的追求,因此在处理该类员工的时候,应秉持谨慎的态度,防止矛盾激化。

  不要为了留住这些员工而轻易许以在工作和金钱上的承诺,如果你一旦无法兑现承诺,该类员工在心理上会对你和企业产生更多的不信任,更有甚者会引起其他员工的效仿,严重干扰公司的人力资源体系。笔者曾经咨询的某电子公司老板为人比较祥和,员工离职往往都要进行谈话,在谈话中百般挽留,然后通知人力资源部对员工加薪,其他员工以此为标杆,纷纷效仿,致使公司薪酬制度形同虚设。

  对于拟离职的骨干型员工,以攻心为上,以理服人,利用自己的魅力和企业的规划来打动他和留住他,在平时的工作中仔细观察员工的思想动态,随时解除员工的顾虑和忧虑,使员工队伍保持平衡。

  对于无法挽留或合理流动的员工,作好两手准备,勉强留下只能会增加员工自身的不满,滋生太多管理困难,因此,对于这种员工不要再做出深层挽留,作好接班人的计划。另外,及时检讨自身的管理方式、企业的管理体系、薪酬绩效体系是否存在一定的缺陷,如果存在可能影响员工情绪波动的因素,在可能的条件下进行修正。

  公司中无论存在何种类型的刺头都有其合理性,因此在处理该类员工的时候一定要进行区分,利用自己的经验和处事做人的方法定会合理解决,在组织中,不要自恃领导身份而游离于组织之外。从某种意义上来说,也正是因为有了这些刺头员工的存在,产生“鲢鱼效应”,才使组织中不在是死水一潭,使企业更具有创新性和活力。

 

第四步:制度建设,修己安人

 

处理“刺头”员工的各种方法,从某种意义上来说只是管理上的“术”,但真正要解决好刺头员工的问题,还需有一套完整的“道”,即建立一套完善的制度体系以应对,譬如从公司奖惩制度、考核制度、薪酬激励、职业发展规划、企业文化的建设等来规范、引导“刺头”员工,让他们中的一些人能真正发挥所长,为企业所用,形成员工发展的良性环境,管理逐步从人治过渡到法制,尽量减少“刺头”员工的形成,降低“刺头”员工对企业的影响。

 

“没有不称职的员工,只有不称职的管理者”,从另一个角度来看,“刺头”员工的管理方法、思维离不开管理者的修为。所谓管理来源于认同,否则一切都谈不上。人对人的认同和信任是整个管理的基础、核心,要管好“刺头”员工,一定要得到这些人的认同和信任。中国文化三大主流都强调一个“修”字:道家讲修道,儒家讲修身,佛家讲修心。所以,要提高信任度,说来说去,都是一个修己的问题。修道、修身、修心,都是修己,在修己上要多下工夫,多做文章。当然,修己并不能解决全部的问题,但是没有这个绝对不能解决好任何问题。

 

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