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总结我国企业研发管理的10大典型问题 (入选推荐日志,加10币)  

2013-01-19 07:43:25|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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总结我国企业研发管理的10大典型问题 (入选推荐日志,加10币)

一、缺乏系统、正确的研发理念
  1、·偏向于从技术的角度看待研发,缺乏从投资的角度对待研发;
  2、·局限于从功能及性能实现的角度来定义产品研发,缺乏从客户的角度定义研发;
  3、·研发观点上存在诸多误区,比如:研发只是研发部门的事情;重技术,轻管理;强调“失败是成功之母”,试错式开发;重“一招制胜”,轻持续改进;重天才和灵感,轻系统性创新。
二、缺乏前瞻性、有效的产品规划

1、·产品战略愿景过于抽象和笼统,缺乏清晰的方向和明确的竞争定位;
  2、·产品是一个一个地被立项和开发的,没有产品平台规划,无法平台化、系列化的开发产品;
  3、·产品开发计划和实际的产品立项,往往是被动响应市场和竞争的结果,缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划;
  4、·产品开发计划容易流于形式,不顾有限的资源而不断地立项,摊子铺得很大,欲速则不达。
三、在开发过程中缺乏业务决策评审
  1、·产品立项后偏重考虑技术风险而很少评估业务风险,不应继续投资的项目没有在开发过程中发现并及时砍掉,导致大量产品上市后失败造成研发资源的巨大浪费;
  2、·高层在研发过程中缺乏授权,在技术方面干预太多,造成中基层缺乏主观能动性。
四、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
  1、·各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标;
  2、·各部门各自为政,职能化壁垒导致协作困难;
  3、·产品开发项目经理往往有责无权或有责少权,项目缺乏有效的运作原则和机制;
  4、·部门意识太强,官本位思想较严重,造成跨部门协作的“土壤”不良。
五、技术开发与产品开发未分离,缺乏技术规则与运作机制
  1、·产品开发中需要解决技术难题,加长了开发周期,带来了更大的风险,影响产品成功;
  2、·缺乏专门团队/机构开展技术开发工作,缺乏有效的评价和激励机制,关键技术和核心技术难以积累和提升;
  3、·没有明确、清晰地技术规划及路标,技术研发体系薄弱。
六、项目管理薄弱(包括进度、质量、成本、风险等)
  1、·时间估计不准确,总体进度计划缺乏完整性,也得不到及时修正;
  2、·职能部门各自制定进度表,计划衔接性差,造成实际工作经常脱节;
  3、·进展情况得不到汇报,缺乏有效的监控措施和手段;
  4、·对成本目标缺乏关注,也没有有效的降低设计成本的方法;
  5、·对风险估计不足,缺乏预防措施;
  6、·资源管理头绪多,尤其在矩阵结构下,更是无所适从;
7、·质量管理比较薄弱,需求定义不完整、不准确、不清晰,产品测试和技术评审有效性不足。
七、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程
  1、·流程比较粗放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强;
  2、·流程执行方面缺乏纪律性,比较随意,各自按自己的理解行事,没有一致的流程;
  3、·流程不切实际;
  4、·只有零散的功能性流程,缺乏跨部门的、集成的产品开发流程;
  5、·流程是接力式的、串行的,运行缓慢,问题留到了后面,造成返工和拖延。
八、缺乏有效的研发绩效管理与激励机制
  1、·片面强调量化绩效考核,绩效计划和绩效辅导环节薄弱,缺乏绩效反馈及沟通,绩效考核流于形式;
  2、·缺乏科学、合理的研发薪酬体系,薪酬与绩效基本不挂钩或者挂钩过于紧密,采用浮动工资、项目奖等过于功利化的计酬方式带来的很大的负面作用;
  3、·缺乏全面报酬理念,缺乏个人发展、关注、信任、授权、荣誉等非经济激励手段。
九、缺乏CBB(共用模块)与经验教训的积累及共享机制
  1、·缺乏通用化、标准化、模块化设计,缺乏对共用构建模块(CBB,Common Building Block)的规划、开发、应用及维护,零部件种类过多;
  2、·前人的经验无法传承,教训及问题无法提示后人,经常犯同样的错误;
  3、·专家们没有时间总结,对知识难以结构化,缺乏评价及奖励措施,缺乏分享知识的文化。
十、缺乏有效的培训机制,研发人员的职业化素质不足
  1、·未建立清晰任职资格和发展通道,培训手段单一,师傅带徒弟留一手,专业培训不足;
  2、·缺乏周边部门的锻炼及轮换机制,智能化组织带来横向责权缺失,难以培训合格的产品经理、项目经理等产品经营性人才;
  3、·研发人员普遍职业化素质不足,存在“幼稚病”,体现为市场意识不足,重功能轻性能,重技术轻管理,缺乏商品化意识,缺乏成本管理,甚至缺乏质量意识。
 

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