总体上说，培训式咨询、教练式服务是我的理想目标。具体说来，有这么几点需要说明：
第一，“培训的不够深入”特点决定了难以完全满足客户的需求。培训是一对多，容易形成规模效应，但企业的个性色彩并不充分，方案班尽管有顾问匹配客户，一起做方案，但时间上的紧凑，信息上的不全，导致方案个性化和落实的细节难以有充分的考虑，所以，我认为对企业的服务需要比培训再深入一步。
第二，“咨询的过于个性化”特点决定了顾问难以形成规模效益。要彻彻底底的了解企业，顾问项目组必须要扎扎实实地到企业里进行研究、分析、论证几个月才行，甚至还要更多时间，这样才能对企业有深入全面的了解，咨询方案才能有的放矢，量身定做，但显然，这样很难标准化、规模化，尤其是资深顾问的经验不能最大化，对于咨询公司来说，不算最合理的投入产出比，不是最高效的业务模式和用人方式。
第三、“项目的阶段性特点”决定了咨询方案在实施方案过程中难以辅导到位。咨询项目毕竟具有时间性、阶段性，少则两三个月，多则半年一年，这就导致了一个结果，方案设计和实施操作过程中，如何防止脱节，方案设计再完美，也毕竟还是会有没有考虑的细节，方案设计再科学，也毕竟还是会有外界环境的波动变化，所以，咨询方案如何因应企业实际运作的变动而调整完善，是一个长期适应过程。
基于此，我提出了“培训式咨询、教练式服务”的定位，首先要发挥咨询的个性化特征，为企业个性化考虑问题；其次要发挥本人作为资深顾问的效用，以培训式咨询放大资深顾问的效能，让资深顾问尽可能多地为更多企业服务，我认为，服务行业，或者说以人为主的行业，莫不如是，把工作分解，最难的问题留给资深顾问，容易的问题给一般顾问或企业内容人士解决；第三，要发挥教练式服务的功效，教练既要深入了解，长期跟踪，持续服务，更要调动企业内部人员的动力，让内部人员作为运动员，参与到企业管理变革的洪流当中来，从而发挥咨询顾问的管理专业性，以及企业内部人员的细节敏感性。
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